Om att leda tre olika verksamheter i förändring

Detta är en personlig betraktelser, med lite distans, över hur det är och har varit att leda tre olika verksamheter samtidigt genom den kris som coronapandemin har fört med sig. Jag skriver om en verksamhet i taget och avslutar med några jämförelser.

Ställa om högskoleutbildning

Under våren har jag haft ett uppdrag som chef för två utbildningar vid Högskolan i Borås och den personal som är knuten till utbildningarna. All utbildning har ställts om från campusutbildning till distansutbildning inom loppet av en vecka rent planeringsmässigt och i praktiken allt eftersom.

Det finns en stor utmaning i att genomföra en professionsutbildning på distans. Särskilt som man behöver förbereda hur praktiska moment ska läggas upp på ett bra sätt så att de går att ta till sig.

Direktiven om omställning kommer primärt från regering och rekommendationer från Folkhälsomyndigheten. Rektor beslutar och har successivt beslutat om begränsningar av compusförlagda aktiviteter.

Som chef för utbildningarna får man balansera mellan de direktiv som kommer uppifrån och de möjligheter medarbetarna har att klara sina uppdrag. Det finns stor risk för förhastade beslut och inte minst för otydliga instruktioner. Erfarenheten säger också att man behöver revidera sina beslut för att direktiven uppifrån ändras.

Eftersom medarbetarna inte får fatta vissa beslut gäller det att man som chef är trygg i vad som kan beslutas. Med flera olika behov och utfall kan ett beslut inte gälla alla i samtliga situationer.

En högskola är en myndighet och ska agera som en myndighet oavsett vad som händer i omvärlden. Det som är svårt med en myndighet är möjligheten att vara flexibel och samtidigt ta hänsyn till studenters rättigheter och skyldigheter samt medarbetarnas rättigheter och skyldigheter. Slutligen ska utbildningen hålla en god kvalitet för att kunna fortgå. Andra myndigheter ansvarar för den tillsynen.

Skifta fokus som konsult

Jag är delägare av ett konsultföretag. En del av verksamheten går ut på kompetensutveckling och en del går ut på annan organisationsutveckling. Att erbjuda kurser och föreläsningar har varit uteslutet. Inte därför att det inte går att genomföra på alternativa sätt utan för att marknaden har varit helt avslagen.

När man inte kan erbjuda en central del av verksamheten får man rikta in sig på den del som kan erbjudas. Skiftet har flyttats till marknadsföringsområdet och att hjälpa andra med digital synlighet. I det stora hela har en del kunder försvunnit medan andra har tillkommit.

En sympatisk sida av krisen är att små företag är villiga att hjälpa varandra på olika sätt. Ett sätt är att man hjälper varandra med synligheten. Befintliga och nya nätverk (eller nya kontakter i befintliga nätverk) stärker mig som ledare när jag ska fatta beslut om skiftet i verksamheten och vad vi ska satsa på.

En konkret satsning är att göra föreläsningar tillgängliga online (något som en bekant till mig har gjort, se inlägg om framtidens samarbeten). Detta har samordnats på sajten Föreläsningar.online som är under uppbyggnad. Där är det tänkt att man på sikt ska kunna få viss kompetensutveckling.

Driva e-handel i nedgång

E-handeln har varit på stadig uppgång under flera år. Denna vår har det dock skett en del omkastningar. Livsmedel och apoteksvaror har ökat medan sällanköpsvaror har minskat. I början på mars dog handeln helt i det e-handelsföretag som jag är delägare i. Vad gör man då?

Som småföretagare kan man antingen tänka att man sitter still och väntar ut eländet eller att man satsar sig ur krisen.

När man ser försäljningen minska kraftigt vänder man sig till banken för att öka sin kredit därför att det finns gott om räkningar att betala men inga pengar på ingående. Banken svarar nej för att den inte vågar ta risken. Alltså måste pengarna in på annat sätt.

Att driva företag innebär att ständigt jobba på att bli bättre. Tack vare ett grundkoncept med trogna kunder, en rad förbättringar under närmaste halvår, särskilda satsningar under våren och förstående kunder som vill hjälpa småföretag har det gått att få fart på försäljningen.

Det går inte att säga att vändningen beror på enstaka detaljer utan det handlar om en mängd insatser av olika karaktär. Det gäller att kunna sitt sortiment, sin kundgrupp, sina kanaler och marknaden i stort.

En jämförelse

Att agera ledare i dessa tre verksamheter samtidigt när en så omfattande samhällsförändring sker är för det första utmattande. Att leda en verksamhet är mer än nog när så mycket ska tas ställning till.

Den stora skillnaden mellan att leda en del av en myndighet är att man måste anpassa sig till de direktiv man får uppifrån medan man har större handlingsfrihet när man leder ett småföretag.

Det paradoxala är att en myndighet som normalt är en trög koloss där förändringar sker väldigt långsamt nu har fått fatta mängder av beslut och genomföra förändringar på mycket kort tid. Skälet till att en myndighet agerar långsamt är för att verksamheten ska vara rättssäker. Snabba förändringar betyder stora förändringar i människors privatliv och privatekonomi. Sådant bör naturligtvis undvikas.

Ett litet företag är snabbfotat. Vid en kris kan det vara helt nödvändigt att agera snabbt. De beslut man fattar påverkar inte andra i någon större utsträckning annat än att de kan få upp ögonen för vad man gör. Man gör inget tvingande.

När krisen är så omfattande och djup att det handlar om att överleva är risken ganska liten att konkurrenter eller granskande myndigheter motsätter sig att man har prissänkningar under en längre tid. REA under annat än en begränsad tid är inte tillåtet. Nu ser alla mellan fingrarna eftersom konkurser är ett värre utfall för samhället i stort. Samtidigt är rabatterade priser bara något som håller ett företag flytande och kan betala dagens räkningar, det räcker inte till långsiktiga kostnader som full lön för anställda.

Myndigheterna har små ekonomiska bekymmer. De som bedriver utbildning får betalt för det antal studenter de tar in och släpper ut. Intäckterna är relativt fasta. Kostnaderna för distansundervisning är lika höga eller skiljer sig bara lite. Därför behöver man inte ta så stor hänsyn till verksamhetens egen ekonomi. Det handlar mer om studenternas ekonomi.

Slutligen ska man som ledare orka genomföra allt som behöver genomföras. Min livssituation har varit sådan att mitt statliga uppdrag har fått komma först. Det har medfört mindre ork att göra vad som krävs för de privata verksamheterna. Konsultföretaget har kommit mest i kläm eftersom en mer offensiv lösning redan från början skulle vara att erbjuda föreläsningar online omgående. Det är lätt att vara efterklok.

Jag kan ändå konstatera att ingen av de verksamheter jag har varit med om att leda har gått överstyr. Alla fungerar, vissa bättre än andra. Nu behövs en del återhämtning och sedan är det dags att förbättra allt en smula.

Andra inlägg

• SEKI-modellen, organisationslärande och ledarskap
• Ledarskap och lärande i arbetslivet
• Mäklare på södermalm
• Rätt kompetens skapar mervärde på sociala medier
• Pedagogiska mellanledare
• Metakunskap
• Informellt ledarskap
• Hörselstöd i lärandemiljöer
• Ärligt ledarskap
• Konflikter i studiegrupper