SEKI-modellen, organisationslärande och ledarskap

Detta inlägg krnyter samman SEKI-modellen med organisationslärande och ledarskap. Vad kan vi lära oss från SEKI-modellen för att tänka kring ledarskap för lärande? Först presenteras SEKI-modellen och därefter diskuteras implikationer på organisationslärande och ledarskap.

SEKI-modellen

SEKI-modellen är en populär och inflytelserik teori inom organisationslärande och kunskapshantering som utvecklades av den japanske forskaren Ikujiro Nonaka och hans kollegor på 1990-talet. Modellen beskriver hur kunskap skapas, delas och utvecklas i organisationer genom interaktion mellan individer och grupper. Akronymen SEKI står för de fyra faserna i kunskapsskapandeprocessen:

1. S – Socialisering (eng. Socialization)
2. E – Externalisering (eng. Externalization)
3. K – Kombination (eng. Combination)
4. I – Internalisering (eng. Internalization)

Modellen förklarar hur tyst (implicit) och uttalad (explicit) kunskap omvandlas och flödar i en organisation genom olika typer av interaktioner och processer. Här är en enkel förklaring av varje fas:

1. Socialisering

Den första fasen i SEKI-modellen handlar om att dela tyst kunskap, vilket är den kunskap som inte är lätt att uttrycka i ord, som erfarenheter, intuition och känslor. I denna fas lär sig människor genom att umgås med andra, till exempel genom samtal, observationer och samarbete. När två personer (eller fler) delar sina erfarenheter och kunskaper genom nära samarbete, kan de förstå varandras perspektiv och börja bygga på varandras implicit kunskap.

Exempel: En ny medarbetare lär sig av en mer erfaren kollega genom att vara med på arbetsuppgifter, ställa frågor och observera hur kollegan gör sitt jobb. Den nya medarbetaren tillägnar sig tyst kunskap om hur man löser problem eller hanterar specifika arbetsmoment.

2. Externalisering

I den andra fasen handlar det om att omvandla tyst kunskap till uttalad kunskap, alltså att uttrycka sina erfarenheter och känslor i ord eller andra former som kan delas och förstås av andra. Detta kan ske genom att skriva ned idéer, skapa modeller eller använda analogier. Genom att uttrycka och beskriva sin tysta kunskap kan den bli mer konkret och användbar för andra i organisationen.

Exempel: Den erfarna medarbetaren i det förra exemplet beskriver sina insikter om hur man löser en viss typ av problem och förklarar det för den nya medarbetaren genom att använda en konkret metod, en checklista eller en visuell modell.

3. Kombination

Kombination innebär att ta uttalad kunskap (sådant som har blivit uttryckt i ord, dokument eller modeller) och kombinera denna kunskap på nya sätt för att skapa ny kunskap. Denna fas involverar ofta arbete med stora mängder information eller data som samlas in från olika källor. Genom att kombinera dessa idéer, data och erfarenheter kan nya insikter och lösningar skapas.

Exempel: En grupp människor inom en organisation samlar in rapporter, forskning och exempel från olika avdelningar för att skapa en ny handbok eller arbetsmetod som baseras på den samlade uttalade kunskapen. De kombinerar olika idéer för att skapa något nytt och användbart.

4. Internalisering

Den sista fasen i SECI-modellen handlar om att omvandla uttalad kunskap tillbaka till tyst kunskap genom praktik och tillämpning. När individer och grupper aktivt använder den nya kunskapen i sitt eget arbete, omvandlas den till personlig erfarenhet och intuitiv förståelse. Det är genom att tillämpa lärd kunskap på konkreta uppgifter som vi verkligen "äger" och förstår kunskapen på en djupare nivå.

Exempel: Medarbetarna börjar använda den nya handboken i sitt dagliga arbete, vilket gör att de internaliserar de nya metoderna och börjar använda dem utan att tänka på dem. Det blir en del av deras arbetsrutiner och intuitiva förståelse.

Hur SECI-modellen påverkar organisationslärande

SECI-modellen ger en förståelse för hur kunskap flödar i organisationer och hur medarbetare och grupper lär sig av varandra. Den visar på betydelsen av både sociala och kognitiva processer när det gäller att skapa och dela kunskap.

Implikationer för ledarskap och organisationslärande:

1. Stödja socialisering: Ledare kan uppmuntra socialisering genom att skapa mötesplatser där medarbetare kan utbyta erfarenheter, till exempel genom mentorskap, grupparbeten eller informella möten. Detta hjälper till att sprida tyst kunskap, som är viktig för innovation och problemlösning.

2. Främja externalisering: Genom att uppmuntra medarbetare att dela sina tankar och idéer kan ledare hjälpa till att omvandla tyst kunskap till uttalad kunskap, vilket gör att den blir mer tillgänglig för hela organisationen. Att skapa ett klimat där det är okej att dela sina tankar öppet och kreativt kan underlätta detta.

3. Stimulera kombination: Ledare kan stödja kombinationen av kunskap genom att organisera workshops, arbetsgrupper eller digitala plattformar där människor från olika avdelningar kan samarbeta och kombinera sina kunskaper och erfarenheter.

4. Underlätta internalisering: För att kunskap ska bli riktigt användbar måste medarbetare kunna tillämpa den i sitt dagliga arbete. Ledare kan skapa lärande genom att ge utrymme för praktisk tillämpning, övningar eller verkliga projekt där de anställda kan använda den nya kunskapen omgående.

Sammanfattning

SECI-modellen förklarar hur kunskap skapas och sprids inom organisationer genom en cyklisk process där socialisering, externalisering, kombination och internalisering samverkar. Modellen är användbar för att förstå hur organisationer kan bygga en kultur av lärande och innovation genom att underlätta flödet av både tyst och uttalad kunskap. För ledare innebär detta att aktivt stödja dessa processer, skapa utrymme för samarbete och hjälpa medarbetarna att både dela och tillämpa sin kunskap på ett effektivt sätt. Genom att tillämpa SECI-modellen kan organisationer skapa en dynamisk lärandemiljö som främjar innovation och kontinuerlig utveckling.

Andra inlägg

• Ledarskap och lärande i arbetslivet
• Mäklare på södermalm
• Rätt kompetens skapar mervärde på sociala medier
• Pedagogiska mellanledare
• Metakunskap
• Informellt ledarskap
• Hörselstöd i lärandemiljöer
• Ärligt ledarskap
• Konflikter i studiegrupper